FAMSA, aprendiendo de los errores estratégicos

Hace unos días, FAMSA declaró ante la Bolsa de México insuficiencias en el “flujo de efectivo necesario para mantener la operación de su red de sucursales”, admitiendo dificultades para mantener sus operaciones. ¿Cómo es posible que una empresa que hace una década mostraba un amplio crecimiento y solidez, hoy se encuentre frente al precipicio? ¿Qué podemos aprender de semejante caída?

Jim Collins lo diría en su no tan famoso libro Empresas que caen (How the mighty fall): el ciclo de caída de grandes empresas inicia con arrogancia. Me gustaría complementar a Jim diciendo que este concepto no solo aplica a grandes empresas, sino que también a nuestros proyectos por pequeños que sean. El ego es el peor consejero estratégico.

Primero repasemos sobre FAMSA.

Esta empresa nació en los años setenta como fabricantes muebleros, dedicada a la comercialización de muebles, artículos electrónicos y artículos de línea blanca, creciendo rápidamente hasta lograr establecer 185 tiendas en 49 ciudades, además, de lograr una mayor diversificación de oferta de productos (ropa, calzado, cosméticos y joyería). Fue hasta 2006 que se suma la idea de ofrecer servicios financieros a sus clientes, naciendo Banco ahorro FAMSA (BAF). Para 2009, ya era una de las diez redes bancarias más grandes en México, con 276 sucursales.

Pensando en un rápido crecimiento para su nuevo banco, transfirieron todas las carteras de sus tiendas comerciales al banco, impidiendo el mantener un modelo independiente para ambos. BanCoppel nacía simultáneamente, con un modelo similar al ser comercializador (tiendas Coppel) pero con una administración más conservadora, no hubo transferencia de carteras de sus tiendas al banco, si no que este empezó de cero y con una gestión independiente del negocio original.

Adicionalmente, y manteniendo el afán de crecimiento, BAF, a tan solo en un par de años de su nacimiento, decide entrar en el mercado más grande del mundo, Estados Unidos.  Posteriormente, realizó la adquisición de cartera de pasivos (cuentas de captación) de otros bancos para aumentar su red de clientes.

Tras el paso de los años, su situación se vio cada vez más complicada, pues el nivel de su cartera vencida creció considerablemente, aumentando la morosidad de sus finanzas. Un índice de referencia en la industria es de un 2%, BAF tenía 16% en promedio entre 2018 y 2020. Por otro lado, los niveles de ganancia del BAF presentaban niveles cercanos a cero a partir de 2014, medidos por el índice de rentabilidad sobre las acciones, el cual expresa cuánto se está generando por cada peso invertido.

Esto continuó a la par de malas prácticas internas por maquillar la situación financiera ante la CNBV, desencadenando que en 2020 se le revocara su licencia bancaria, y con ello su condena a muerte.

En Salexperts decimos que hay dos variables a evaluar para definir el riesgo de incorporar nuevas líneas de productos: qué valor le genera y a qué mercado. En el caso de FAMSA; abrieron un banco que genera un valor muy diferente a vender muebles e intentaron ingresar a Estados Unidos, un mercado desconocido. FAMSA movió las dos variables, el riesgo era muy alto y pago el precio. El éxito de Coppel nos muestra que, con una buena ejecución, reflejada por la separación de ambos negocios (tienda y banco) y manteniendo controlables índices de morosidad, era posible tener un proyecto rentable, incluso cuando la estrategia sea riesgosa por sí misma.

La ambición es buena, sin ella no podríamos aspirar a cosas realmente importantes. Sin embargo; solo es buena cuando tiene sabiduría, cuando tiene buen sustento estratégico, más no cuando solo busca poder, fama o riqueza.

No nos pase como Ícaro, que al querer volar demasiado alto, murió cuando el sol derritió la cera con la que había fabricado sus alas.

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